Se volevano esprimere la loro insoddisfazione, mi chiedevano di scambiarci i piatti e mi dicevano di protestare al posto loro. All’inizio era divertente, ma alla lunga è diventato seccante: come mai non riuscivano a lamentarsi? Perché per loro era così difficile?

Come ho imparato solo dopo aver vissuto e lavorato qui per anni – nonostante una madre di Carlow e un padre di Dublino – la cultura irlandese è cortese e indiretta. Evitare i conflitti e salvare la faccia sono delle priorità, e spesso determinano il modo in cui le persone comunicano.

Sappiamo che la nostra forza deriva dall’armonia e dalla cura reciproca. O, come si dice qui, ar scáth a chéile a mhaireann na daoine: viviamo all’ombra gli uni degli altri.

William Corless, mediatore e consulente per la gestione dei rapporti tra colleghi, sostiene che gli irlandesi portino questi princìpi anche in ufficio: se sul lavoro o altrove si affaccia un conflitto, l’approccio è cercare di evitarlo praticamente a qualsiasi costo.

“Siamo una terra che accoglie tutti, quindi dobbiamo essere gentili”, dice. “Ma poi dobbiamo sfogarci in qualche modo”. E così, dopo una riunione, le persone si ritrovano in piccoli gruppi a bisbigliare tra loro e a chiedersi “perché ha reagito così?” invece di fare critiche costruttive. Da qui potrebbe nascere un pettegolezzo, che rischia di evolvere nella tendenza a fare il minimo indispensabile sul lavoro o ad andarsene. In molti casi sembrano opzioni migliori che prendere una questione di petto.

Sia evitare lo scontro sia affrontarlo può avere costi molto alti, sul piano professionale e personale, se queste situazioni non sono gestite bene. I dati mostrano che i conflitti sul lavoro, i maltrattamenti tra colleghi e lo stress causano ogni anno perdite di produttività per centinaia di milioni di euro, a cui si aggiungono i risarcimenti stabiliti dai tribunali, e il calo delle prestazioni e dell’efficienza.

Il lavoro da remoto o in modalità ibrida può aumentare i problemi, perché non possiamo cogliere alcuni segnali su cui solitamente facciamo affidamento, come il linguaggio del corpo.

Corless paragona la scarsa comunicazione e i conflitti a uno schermo a cui mancano dei pixel: cerchiamo di riempire i vuoti, ma a volte lo facciamo nel modo sbagliato e immaginiamo che ci siano intenzioni negative, assecondando il nostro naturale istinto a proteggerci.

Il conflitto non è sempre un male e, se ben gestito, è un segnale di coinvolgimento e motivazione. I gruppi di lavoro che funzionano meglio non sono quelli in cui non si litiga mai, ma quelli in cui dopo un contrasto ci si ascolta a vicenda e ci si riassesta rapidamente. Quando una questione divide, i dirigenti hanno l’onere maggiore nel risolverla. Eppure molte persone sentono di avere poco supporto o di non essere abbastanza preparate per risolvere i problemi.

Katie Muldoon, autrice di Mind your self: how leaders can integrate ai without disintegrating humans (Non perdere te stesso: come i leader possono integrare l’intelligenza artificiale senza disintegrare gli umani), sostiene che tra colleghi si dovrebbero stabilire delle regole di base prima che sorgano i conflitti. Ma bisogna cominciare fissando dei princìpi, non delle norme. Trattarsi con gentilezza è una regola. Stabilire invece che, di solito, ci si incontra di persona è un princìpio. Così, se qualcuno vuole discostarsene, c’è già un punto condiviso da cui partire. I capi possono poi prendere la decisione finale, ma devono motivarla e riconoscere che può generare frustrazione.

Anche la coerenza è fondamentale per avere una squadra coesa. A destabilizzare i gruppi di lavoro è l’imprevedibilità, spiega Muldoon, come nel caso di “un capo che il lunedì è gentile e il martedì dà in escandescenze”.

L’esperta suggerisce ai manager di strutturare la comunicazione come se stessero guidando: guardare nello specchietto, segnalare la manovra e poi farla. Prima bisogna osservare e chiedersi cosa serve al gruppo in quel momento. Poi segnalare un cambiamento di tono. Infine agire, spiegando le ragioni.

Avere un buon rapporto con i colleghi torna utile quando la tensione sale. Se ci si conosce bene, spiega Muldoon, si può capire se un comportamento problematico è passeggero o è un tratto caratteriale. “Quando non ci conosciamo, tendiamo a evitare il conflitto. E se la tensione viene nascosta, poi monta sotto la superficie”. Si manifesterà in compiti non svolti o riunioni disertate. Anche la sicurezza psicologica è importante. “I gruppi di lavoro più efficienti non commettono meno errori”, dice Muldoon. “Semplicemente imparano più in fretta dagli sbagli perché possono parlarne apertamente”.

Procedure formali Definire protocolli per affrontare problemi come le molestie sessuali e il bullismo.

Regole condivise Stabilire fin dall’inizio princìpi e regole. Anche le pratiche informali, come le riunioni settimanali e i colloqui individuali, contribuiscono a creare le condizioni per lavorare bene insieme.

Riparare prima di risolvere Riconoscere le emozioni in gioco e mettere in discussione le proprie supposizioni, in modo da allentare le tensioni e tornare a ragionare con lucidità.

Distinguere tra comportamenti passeggeri e tratti caratteriali È possibile che una persona abbia semplicemente una brutta giornata.

Trovare il coraggio di esprimersi Se chi fa parte di un gruppo non impara a dissentire in modo costruttivo, reprime i sentimenti negativi e accumula tensione. È meglio parlare apertamente e risolvere subito le questioni.

Ah, e imparate pure a lamentarvi al ristorante, quando serve. ◆ nv